Haval запустит в России второй завод после полной загрузки первого
Чего удалось достичь
Какие планы на будущее
В следующем году заработает и отдельный завод по производству двигателей, которые будут ставиться на 90% автомобилей Haval в России. Много внимания будет и дальше уделяться послепродажному обслуживанию. Количество дилеров с начала 2019 года увеличилось более чем в три раза (сейчас 103 шт.), а гарантия на автомобили составляет 3 года или 150 тысяч километров.
Как выглядит производство
Последним этапом экскурсии был цех окраски. Чтобы туда попасть, поверх нашей спецодежды надо надеть еще один халат, а потом пройти через камеру, которая сдувает всю пыль. Уровень автоматизации тоже высокий, людей можно встретить только в самом начале, где протирают кузов салфетками со специальным составом. Дальше все идет в автоматическом режиме. Кузов автомобиля принимает катафорезную ванну, роботы наносят герметик и красят автомобиль.
Много внимания на производстве уделяется защите окружающей среды. Начиная с того, что сама краска для автомобилей экологически чистая, и заканчивая специальными системами фильтрации в цехах.
Еще на заводе Haval есть собственный испытательный полигон, на котором имитируются различные дорожные покрытия. Но его мы не увидели. Как не удалось посмотреть и на заводскую столовую. Наш обед был в отдельном помещении, хотя мне было бы любопытно посмотреть на рацион сотрудников, да и пообщаться с ними тоже. Возможно, все это еще удастся сделать. Ведь уже в следующем году будет запущен завод Haval по производству двигателей.
И пара слов про Jolion
Наш экипаж оказался чуть ли не самым проворным. Мы отхватили полноприводный Jolion. Хотя таких машин было всего две. А на обратном пути поменялись с коллегами, чтобы поездить на переднем приводе. Как ни странно, особой разницы в поведении машин я не заметил. Полноприводная машина чуть мощнее, но при этом тяжелее. Поэтому по динамике все плюс-минус одинаково. По управляемости тоже, руль у Jolion настроен четко и понятно, и в любом случае регулируется только по высоте. По идее, разница должна быть ощутима по ходовой части, у версии 4WD сзади многорычажка. Но по трассе оба автомобиля ехали одинаково, и редкие ямки проходили мягко. А грунтовок для полноценного сравнения на нашем пути не было.
От салона Jolion остается приятное впечатление. В отделке много мягких материалов, есть интересные варианты расцветок. Сиденья удобные, за весь наш путь усталости в спине не было. Большие экраны приборной панели и мультимедийной системы хороши. Но к их управлению есть вопросы. Например, чтобы на ходу поменять температуру климат-контроля, надо изрядно изловчиться. Либо надо нажать на одну из сенсорных клавиш в передней панели, либо вызвать меню свайпом по экрану вниз. И уже после этого менять установки. В любом случае это не очень удобно, отдельные «крутилки» были бы в тему. Как не помешала бы и кнопка для смены ездовых режимов где-нибудь на видном месте.
Но в целом от кроссовера остается приятное впечатление. За несколько месяцев покупатели уже распробовали новинку, о чем говорит статистика продаж. По словам представителей завода, сейчас из-за отложенного спроса собирают больше полноприводных Jolion. Но в будущем пропорции сместятся, и на передний привод будет приходиться примерно две трети производства.
Съездил на завод Haval в Тульской области: рассказываю, почему китайцы не боятся коррозии и на что они дают гарантию 200 000 км
Haval, независимый бренд компании Great Wall Motor, был запущен в 2013 году, а в Россию не просто пришел, а лучше сказать — ворвался. С многомиллиардными инвестициями, вложенными в собственный завод автомобилей, и планами стать к 2025 году в нашей стране, где так любят кроссоверы и внедорожники, брендом номер один в сегменте SUV. После посещения российского завода Haval в Тульской области лично у меня больших сомнений в реальности этого амбициозного плана не осталось.
Все происходило на удивление быстро. В мае 2014 г. в Шанхае было подписано соглашение о реализации инвестиционного проекта строительства завода (инвестиции составили 42,4 млрд рублей), в августе того же года Great Wall Motor и правительство Тульской области подписали документы о землепользовании, а осенью 2015 г. началось строительство завода, который и был запущен весной 2019‑го. Через год с конвейера новоиспеченного предприятия сошел 10 000‑й автомобиль — им стал лидер продаж марки Haval F7, а свое двухлетие завод отметил выпуском 30 000‑го автомобиля, коим оказался Haval Jolion. О серьезности намерений в России говорил уже тот факт, что Haval стал первым и пока единственным китайским брендом, подписавшим специальный инвестиционный контракт с Министерством промышленности и торговли Российской Федерации о локализации производства в России. Обязательства перед министерством весьма серьезные, но руководство «Хавейл Мотор Рус» уверено, что все они будут выполнены. Например, уже в следующем году будет запущен завод двигателей, инвестиции в строительство которого превышают 4 млрд рублей и который обеспечит сборку двигателей для более 90 % автомобилей Haval, выпускаемых в России. Но вернемся к уже действующему заводу, площадь которого составляет 172 790 м 2 и на котором работают более 1700 сотрудников.
На современном уровне
Когда, преодолев серпантины подъездных дорог, видишь на небольшой возвышенности предприятие «Хавейл Мотор Мануфэкчуринг Рус», картина впечатляет. Что же касается цехов, то в их работе нет смысла искать «изюминки» — все, от оборудования до цепочек технологического процесса, подчинено стандартному и правильному исполнению операций. То есть обеспечению качества продукции. А это как раз то, что вызывает наибольшие вопросы потребителей, если речь идет об изделиях с китайской родословной. Любая экскурсия на автомобильный завод полного цикла, а «Хавейл Мотор Мануфэкчуринг Рус» именно таким и является, начинается с цеха штамповки. На заводе Haval, как и на всех других современных заводах, штамповка кузовных деталей происходит на закрытой линии, где работу в автоматическом режиме производят четыре пресса. Производительность оборудования — 720 кузовных панелей в час. Но здесь, как мне кажется, важнее другое. Во-первых, все изготовленные панели проходят многоступенчатый контроль качества. Во-вторых, они изготавливаются из оцинкованной стали, поставляемой на завод из Китая. Не секрет, что именно низкое качество стали и ее быстрая коррозия нередко было чуть ли не главной претензией к китайским автомобилям.
Автоматическая замена штампов в цехе штамповки. 
В цехе сварки 76 роботов и 150 ручных сварочных клещей.
В световом тоннеле будут выявлены все дефекты.
Сборка, проверка, гарантия
Сегодня на «Хавейл Мотор Мануфэкчуринг Рус» производятся четыре модели: Haval F7, Haval F7x, Haval Jolion и рамный внедорожник Haval H9. На сборочном производстве задействовано шесть линий, и его мощность на первом этапе рассчитана на выпуск 80 000 автомобилей в год. В технологической цепочке есть и собственное производство пластмассовых деталей интерьера. О том, что на каждом этапе присутствует тщательный контроль качества, уже говорилось, и, разумеется, вся готовая продукция инспектируется так же скрупулезно. Включая завершающие проверки автомобилей на испытательном треке, расположенном на территории завода. Нелишне отметить, что «Хавейл Мотор Мануфэкчуринг Рус» имеет и свой центр исследований и разработок, где специалисты оценивают и адаптируют модели с учетом их эксплуатации в условиях России. А отсюда и соответствующий подход к гарантийным обязательствам, которые несет «Хавейл Мотор Рус» перед покупателями. Так, все автомобили имеют 6 лет гарантии от сквозной коррозии (сразу вспоминается оцинкованный металл и высокий уровень производства в цехе окраски). Для автомобилей Haval F7 и Haval F7x 5‑летняя гарантия или гарантия на 200 000 пробега распространяется на коробки передач и, разумеется, действует 3‑летняя (или до 150 000 км пробега) гарантия Haval. Неплохие условия, говорящие о том, что производители абсолютно уверены в качестве своей продукции.
Удивляемся открытию автомобильного завода Haval в Тульской области
«Оценивайте свой успех по жертвам, которые вам пришлось принести». Судя по этой китайской мудрости, компания Haval надеется не просто на успех, а на триумф. Ведь, потратив полмиллиарда долларов на строительство завода в России, китайцы продолжат жертвовать и дальше — они будут работать себе в убыток! Если не заключат СПИК.
По мните ненадежные и быстро ржавевшие копии тойотовских пикапов Great Wall Deer, которые стали продавать в России в 2004 году? С этого началась российская история «Великой стены». Следом были подзабытые уже попытки сборки машин в подмосковном поселке Гжель, на Дервейсе и заводе компании Ирито под Липецком (сейчас там выпускают автомобили Changan) — но в каждом случае инициатором и владельцем заводов была российская сторона. И каждый раз дело оканчивалось крахом: машины Great Wall перестали продавать в России в 2015 году, а лицензионный внедорожник DW Hower, то есть Great Wall Hover, выпускали на заводе «Ставрополь Авто» по полному циклу всего полтора года — с весны 2017-го до конца прошлого года.
Однако когда в 2013-м в концерне Great Wall Motors запустили бренд Haval, то уже через год в Тульской области китайцы начали строительство собственного сборочного производства — первого полноценного завода GWM за пределами Китая!
Тем любопытнее, что ни Great Wall, ни дочерний Haval не заключали с Минпромторгом никаких контрактов, предполагающих господдержку: китайцы вложили в проект уже более полумиллиарда долларов на свой страх и риск! Для сравнения: Daimler только что открыл подмосковный завод в рамках СПИКа — специнвестконтракта, предусматривающего налоговые льготы. Причем затраты немцев на российский завод почти вдвое ниже.
Это прецедент: еще никто из зарубежных производителей не строил в России завод, не заручившись помощью власти. Без участия в госпрограммах запущены разве что упомянутые предприятия Ирито и Дервейс, но изначально они частные, ведут сборку по контракту и там нет штамповочного цеха.
Автоматизированная система штамповочной линии начинает работу с распаковки материалов, чистки и смазывания листа и заканчивает выгрузкой готовых деталей
А на заводе Haval есть! Причем в помещении площадью 7,5 тысячи квадратных метров работают всего двадцать человек, которые управляют четырьмя многостанционными прессами Fagor. Автоматизация примерно такая же, как на домашних заводах в Тяньцзине и Баодине, есть световая галерея для контроля качества всех деталей и зона ремонта поправимых дефектов. На нынешнем этапе цех производит два десятка деталей, включая боковины и наружное оперение. А вот пол кузова в готовом виде пока привозят из Китая.
В цехе сварки с 72 роботами АВВ и сотней рабочих — стопроцентная автоматизация главной линии. Ручной труд — в основном на подсборке модулей и на участке навески дверей и крышек капота и багажника. Ну а «малярка» и вовсе царство роботов: девятнадцать навесных манипуляторов кладут экологичную водорастворимую краску PPG и лак, а еще восемь наносят герметик.
Даже в сборочном цехе есть 38 станций с манипуляторами, а на «свадьбе» подвесок и трансмиссии с кузовом — автоматические тележки с подъемными механизмами. И вдоль всех линий сборки висят ярко-желтые рукоятки — аналог шнура-андона, в тойотовской системе TPS призванного останавливать конвейер при обнаружении любой ошибки.
На вооружении рабочих линии навески и регулировки дверей и капота шлифмашинки тоже имеются. Затем кузова попадают на пост контроля качества для первичной проверки плоскостей и зазоров
А еще в сборочном цехе есть необычные участки по производству кресел, изготовлению коврового покрытия пола, потолка и формовке пластиковых элементов интерьера — эти детали Haval самостоятельно делает прямо здесь, на месте! Как и выпускную систему.
Тележек-роботов, развозящих детали в цехах китайских заводов, в Туле нет
В целом же стартовая степень локализации невысока — около 30%. Помимо вышеописанных комплектующих, российские пока только аккумуляторы, стекла Fuyao Glass и кое-что по мелочи. Даже стальной прокат (75% которого, кстати, с гальваническим антикоррозионным покрытием) в штамповочный цех приходит из Китая — в будущем планируется заменить его продукцией Северстали.
Кстати, у многих руководителей на производстве за плечами опыт работы на российских заводах других компаний (Nissan, PSA, GM-АвтоВАЗ). Но пока что штат из 1500 человек набран чуть больше чем наполовину. Да и свободного места в цехах явно с избытком: первая фаза основного производства предусматривает мощность 80 тысяч автомобилей в год. А вообще завод рассчитан аж на 150 тысяч машин ежегодно.
Устанавливать все крупногабаритные или тяжелые (свыше 15 кг) элементы помогают 18 манипуляторов. Крепеж основных соединений затягивается умными динамометрическими инструментами (в сборочном цехе их 95%), передающими информацию в базу системы контроля качества
Правда, по данным ГИБДД, в прошлом году на российский учет было поставлено только 1958 автомобилей марки Haval. Официальная статистика АЕБ оптимистичнее — 3213 машин, а в этом году Haval надеется продать уже десять тысяч автомобилей. Потенциал вроде бы есть: в мае реализовано 712 Хавейлов. Однако 553 из них приходится на среднеразмерный кроссовер H6 первого поколения, который по-прежнему остается самой востребованной моделью Haval как в Китае, так и в России. А на тульский конвейер до осени встанут три другие модели. Это уже запущенный в производство новый кроссовер Haval F7, на котором только что поездил Олег Растегаев, купеобразная версия Haval F7x — и рамный внедорожник Haval H9. Затем производственная линейка будет постепенно пополняться другими моделями, включая кроссовер Haval H6 второго поколения, который уже два года как представлен в Китае. В итоге все продающиеся у нас модели Haval должны перейти на локальную сборку.
Клей на стекла перед монтажом наносят роботы, но вклеивают стекла вручную
Но в скорый прорыв верится с трудом — это показывает и опыт той же компании Geely, которая с прицелом на рынок России полтора года назад запустила завод в Белоруссии стоимостью около 300 млн долларов и начальной проектной мощностью 60 тысяч автомобилей в год. Меж тем за прошлый год в Белоруссии и России, вместе взятых, было продано менее девяти тысяч машин Atlas, Emgrand X7 и Emgrand 7.
А завод компании Haval для рентабельности должен ежегодно производить не менее 30 тысяч автомобилей. Конечно, у руководства Хавейла есть план Б — контрактная сборка на своих мощностях машин других китайских марок (как минимум с двумя переговоры уже идут). Но так как себестоимость производства автомобилей в России выше, чем в Китае, то даже в этом случае на окупаемость понадобится лет десять. Если только с китайцами не заключат СПИК.
О заводе в Туле, поиске дилеров и запуске новинок: топ-менеджер рассказал, как управляет компанией Haval в России
Исполнительный директор «Хавейл Мотор Рус» Жером Сего — один из самых авторитетных экспертов автомобильного рынка. Он буквально с нуля запускал в разных странах автомобильные бренды, и те в самое короткое время становились успешными. В сложные экономические времена исполнял роль антикризисного менеджера… А еще Жером буквально на пальцах может пояснить, как стать лидером автомобильного рынка.
— Вся ваша карьера связана с автомобильной индустрией. Это то, о чем Вы всегда мечтали?
— Автомобили мне всегда нравились, и я буквально с детства хотел быть причастным к этой сфере. Так что вы правы, работа в бизнесе, связанном с автомобилями, всегда была моей мечтой. И то, что я уже 25 лет в этой профессии, является тому подтверждением.
— Обычно больше внимания привлекают легковые автомобили, но ваша карьера началась с грузовиков.
— Индустриальный транспорт — сфера очень интересная. Я работал в Гане, где занимался продажей грузовых автомобилей Renault, и этот опыт дал мне очень много: ты хорошо можешь понять желания потребителей, всегда находишься с ними в прямом контакте. После трех лет работы в Африке я вернулся во Францию.
— Сменилась не только страна, но и сфера деятельности — в зоне вашей ответственности оказались не грузовики, а продукты компании PSA.
— К PSA я присоединился в 1998 году и работал менеджером проекта, курируя поставки двигателей и коробок передач. Разумеется, эта деятельность не ограничивалась коммерческой составляющей — нужно было работать в тесном сотрудничестве с инженерами и дизайнерами, принимать участие в тестировании продукции. В основе продаж были 1,9‑литровые турбодизели для Lada Niva. Так что 1998 год можно считать и началом моей работы в России. Были и другие интересные проекты, например поставка дизельных двигателей для УАЗ на Кубe.
— Каким на тот момент у Вас было представление о российском автомобильном рынке?
— Уже тогда, 20 лет назад, я считал этот рынок многообещающим. На нем наблюдался качественный и количественный рост, но самое главное — он активно развивался, и здесь было очень интересно работать. Что касается марки Peugeot, то на волне растущего спроса мы предлагали правильные продукты, выстраивали вокруг брендов интересные истории, находили правильный подход к российским потребителям.
— В 2004 году вы заняли пост директора по маркетингу в «Пежо Ситроен Рус». И это было очень непростое для марок время. «Французы» нравились, но их боялись покупать, потому что не были обеспечены ни сервис, ни гарантийные условия. По сути, продажи этих автомобилей в России во многом обеспечили вы.
— Действительно, работы было очень много. На тот момент в России существовало лишь пять импортеров, а в остальном была полная дезорганизация. Пришлось создавать новую бизнес-модель на основе понимания того, что нужно российским потребителям. Нужно было одновременно и заниматься разработкой модельного ряда, и расширять дилерскую сеть, и совместно с Mitsubishi участвовать в запуске завода в Калужской области. В самый интересный момент этой истории меня попросили вернуться в Париж для работы по усилению позиции бренда.
— Работу в PSA Peugeot Citroen вы продолжили на позиции бренд-менеджера уже в Париже. Француз по национальности, французские бренды… И вдруг Nissan. Вдруг ли?
— Вспомните кризисный 2009‑й. Звонок из Nissan последовал после того, как я вернулся на родину: японская компания попросила меня проработать стратегию в непростой экономической ситуации. Подобные вызовы всегда были для меня интересными, и предложение я посчитал многообещающим. Сам бренд был для меня любопытным — я всегда хотел поработать с японскими автомобилями. Кроме того, моя новая должность была связана с Россией, куда я очень хотел вернуться. На тот момент позиции Nissan в России были достаточно успешными — годовые продажи составляли около 100 000 автомобилей, продукция экспортировалась в Беларусь, Украину и Казахстан… Но кризис 2009 года внес коррективы, поэтому руководство Nissan и обратилось ко мне за помощью. Я знал, как справиться с ситуацией, знал, какой должна быть новая бизнес-модель. И в той ситуации она оказалась успешной.
— То есть веским аргументом в работе с Nissan было и то, что вам предстояло работать в России?
— В какой-то мере да. Российский рынок очень интересный: здесь нужно быть гибким, уметь адаптироваться к быстро меняющейся ситуации. Быстрые взлеты и стремительные падения — это о работе на российском рынке. Ты постоянно должен быть готов и к необычайному росту, и к кризисным ситуациям. Во многом мое возвращение в Россию было обусловлено профессиональным интересом. Тем более что этот рынок был мне хорошо известен, и я был готов принимать правильные решения в нужный момент.
— Работая в Nissan, вы продолжительное время занимались брендом Datsun. Что не получилось с этой маркой в России?
— Да, этим брендом я занимался три года в России, затем три года в Индии. В России основной причиной стало изменение глобальной стратегии Nissan. Я до сих пор считаю, что Datsun может стать успешным брендом, особенно если в его продуктовой линейке появится небольшой кроссовер. К сожалению, из-за нестабильного финансового положения этого пока не происходит.
— Но вернемся к вашей карьере. Уверен, что в Great Wall Motor наблюдали за вашей работой, и когда настало время активизироваться для входа на российский рынок, лучшего менеджера для разработки перспективной бизнес-модели им было не найти. Как вы восприняли предложение со стороны китайской компании?
— Оно мне показалось чрезвычайно интересным, ведь речь шла о выстраивании новой бизнес-модели, отвечающей самым современным тенденциям развития автомобильных компаний. Кроме того, я был восхищен их амбициями и размером инвестиций в российский рынок. И был счастлив в очередной раз вернуться в Россию.
— Многие российские менеджеры, ранее работавшие в европейских компаниях, а затем перешедшие в азиатские фирмы, говорили, что подобный переход давался им непросто. Потребовалась ли вам адаптация для работы в японской, а затем в китайской компаниях?
— Для меня никаких сложностей не было, так как я досконально знаю все нюансы автомобильного бизнеса. Разумеется, когда речь идет о другой стране, необходимо понять ее культуру — возможно, именно с этим у кого-то возникают затруднения в налаживании отношений. Что касается коллег из Китая, то меня с ними многое объединяет: мы всегда следуем нашим амбициям и стараемся одинаково строить бизнес. Я счастлив быть частью этой команды, потому что на российском автомобильном рынке мы создаем совершенно новый продукт. Причем мы делаем это очень быстро — то, для чего корейским компаниям потребовалось десятилетие, мы постараемся уместить в пятилетний срок. Я могу с уверенностью заявить, что Haval является той компанией, которая сегодня вызывает наибольший интерес и воодушевление у потребителей. У нас огромные производственные мощности на заводе в Тульской области, высококвалифицированные специалисты… Уверен, что сегодня самое интересное место для работы в России — это HAVAL.
— Насколько быстро и единогласно в Great Wall Motor принималось решение о строительстве завода в России?
— Решение принимало высшее руководство компании, в частности председатель GWM господин Джек Вей, который прекрасно понимает, что нужно рынку, и всегда готов к смелым решениям. Автомобильный рынок Китая развивался очень быстро, а HAVAL на протяжении девяти лет оставался там брендом номер один в сегменте SUV. Кроме того, в Китае активно идет процесс глобализации, и сейчас самое удобное время для выхода на другие рынки. Новые проекты успешно развиваются в Таиланде, Индии и Бразилии. Россия для GWM в первую очередь интересна тем, что здесь высокий спрос на кроссоверы.
— Прошлый год для экономики был непростым, и, вероятно, все эти потрясения не могли не затронуть бренд HAVAL. Пришлось ли в это время менять стратегию?
— Конечно! Причем новые стратегические решения приходилось принимать быстро. Успех любой компании всегда зависит от хорошо проработанного продуктового плана, и мы сейчас работаем над планом развития на ближайшие три года. Вторая часть нашего стратегического плана касается непосредственно бренда: сегодня он не настолько понят и оценен потребителями, как нам бы этого хотелось и как он того заслуживает. Маркетинговая составляющая плана призвана донести до потенциальных покупателей ценности бренда, рассказать, чем он отличается от других. Мы не самые дешевые, но мы предоставляем прекрасные технологии за отличную цену. Третья часть плана — развитие дилерской сети. Когда я присоединился к компании HAVAL, в России было всего 25 дилерских центров, а сегодня их уже 102. Без хорошей дилерской сети ничего не получится. При этом мы выбираем надежных партнеров, готовых предоставить наилучшие условия для наших покупателей. Не менее важна и четвертая часть нашего стратегического плана — развитый сервис. Мы располагаем большим складом, у нас низкие цены на запасные части… Есть все, что может обеспечить наибольший комфорт для наших клиентов. Вообще, хорошая стратегия — это когда ты понимаешь, куда хочешь прийти.
— Но бывают внештатные ситуации, которые трудно предвидеть. Например, прекращение поставок на конвейеры микрочипов из Китая.
— Не скажу, что кризис в поставках микрочипов нас не затронул, но мы были задеты этой проблемой в гораздо меньшей степени, чем другие компании. Штаб-квартира GWM считает российский рынок приоритетным, поэтому часть микрочипов мы получаем прямо оттуда. Таким образом, воздействие этой кризисной ситуации на нашу компанию удается минимизировать, что позволяет нам и дальше наращивать производство.
— Расширение производств зарубежных компаний, имеющих заводы на территории России, обязательно связано с повышением уровня локализации. В то же время представители этих компаний все чаще говорят, что такой инструмент, как специальный инвестиционный контракт, плохо выполняет свои функции, и набрать те самые «премиальные» баллы практически невозможно. Что вы об этом думаете?
— Мы последними подписали СПИК, и первыми среди китайских производителей, соответственно, теперь имеем перед Минпромторгом определенные и конкретные обязательства. Мы заинтересованы в том, чтобы привлечь покупателей ценой на нашу продукцию, а значит, должны обеспечить максимально глубокую локализацию производства. Сократив импорт, мы получим снижение налогообложения. Вы наверняка знаете, что в следующем году мы планируем запустить завод по производству двигателей, и это будет очередной ступенью выполнения наших обязательств в рамках СПИК.
— На заводе будет производиться вся линейка двигателей для выпускающихся у нас моделей HAVAL?
— Эту информацию мы пока не раскрываем, но это будут бензиновые двигатели. И они будут устанавливаться на большинство наших автомобилей.
— Это будет только сборка, или локализация коснется производства комплектующих для двигателей?
— Основная задача — максимально локализовать производство. Это касается и производства комплектующих для двигателей.
— Можно предположить, что за этим последует и локальный выпуск коробок передач?
— Это тоже входит в наши планы и является одним из обязательств перед Минпромторгом.
— Приведут ли все вышеперечисленные мероприятия к тому, что цены на автомобили HAVAL удастся снизить?
— Основной момент, который мне хотелось бы отметить: мы не пытаемся снизить цены на автомобили благодаря локализации. Философия HAVAL — создание интеллектуальных кроссоверов, доступных для каждого. Говоря «интеллектуальный кроссовер», я подразумеваю и самые передовые инновации, и особые дизайнерские решения. Но все это при максимальной доступности автомобиля. Молодое поколение сейчас ищет возможности для покупки машины, исходя из своего бюджета, и не может себе позволить высокотехнологичные, но очень дорогие японские или европейские автомобили. Есть локальный производитель, но в технологическом плане это совсем другой продукт. Кроме того, мы предоставляем широкие возможности для выбора: в нашей линейке есть и компактные городские кроссоверы, и автомобили, которые можно использовать на бездорожье.
— У меня сложилось впечатление, что запуск бренда HAVAL в России прошел успешно, марка набирает обороты и движется в правильном направлении. Считаете ли Вы свою миссию в этом проекте выполненной?
— Мы только в самом начале нашего путешествия! Задача HAVAL стать в России брендом номер один в сегменте SUV. Когда я сделаю компанию прибыльной и подведу к этому знаменательному рубежу, вот тогда смогу сказать, что миссия выполнена.
— Может быть, есть даже конкретные сроки?
— Да, в планах бренда стать номером один в сегменте SUV к 2025 году. Но вы понимаете, что это планы, а реальность не всегда с ними согласуется.
— Ожидаются ли в ближайшее время новые запуски? И что мы можем ожидать от марки HAVAL в чуть более дальней перспективе?
— Разумеется, мы собираемся в ближайшее время запускать новые продукты. В этом году мы ввели на рынок переднеприводную и полноприводную версии HAVAL Jolion, запустили пикап Great Wall Poer. Тенденция определена, и мы намерены ежегодно выводить на рынок новый продукт. Это требование потребительского спроса. Что касается второго вопроса, то конъюнктура автомобильного рынка меняется очень быстро. Но тот факт, что будущее за электромобилями, становится очевидным. В концерне Great Wall Motor эта тема активно развивается, и мы на российском рынке хотим следовать их примеру. Так, в качестве одной из задач мы видим использование автономных или подключаемых автомобилей в сфере каршеринга. Это, конечно, произойдет не завтра, но нужно уметь предвидеть будущее. Когда ты выстраиваешь перспективную стратегию, хорошо планируешь и не следуешь за другими, ты становишься лидером рынка.